顺德图书馆_方太、老板们谁能再造厨房新引擎？

方太与老板，作为中国厨电行业专业化企业的“两面旗帜”，一直会被市场分析人士和观察家们，参照大家电行业的两面旗帜海尔与美的，进行对标式分析。比较有代表性的，普遍认为方太是大家电行业的海尔、老板则是大家电行业的美的。
为什么这么说？原因很简单，长期以来，方太在厨电行业看似凭借“差异化的产品力和科技化的品牌力”引领和竞争，背后却是独创的中西合璧管理文化和管理手段驱动。同样，老板在厨电行业当年凭借大吸力油烟机的定位理论，以及后期在其他品类上同样采取类似的明星产品策略，与文化与科技复合式的品牌力竞争和引领，背后根基则是多年以来“资本利益”为纽带的渠道分销模式和快速触达的营销执行力。
方太与老板，放在大家电行业就是“海尔与美的”，企业发展的内核就是“管理驱动和营销创新”的代表企业。但是，站在2025年的新起点上，摆在厨电企业面前的挑战不少、压力不轻。比如市场的下行、消费的降级，以及竞争的内卷和价格的拼杀等问题。简单来说：新增的市场需求，受到房地产业持续调整和回落的影响，整体乏力且持续下行；存量的换新市场，虽然有“国补”政策的助力，却面临着厨房空间下厨电与橱柜的设计、改动和安装等协同难题，很多厨电企业的渠道商家营销服务能力并不支撑。
每一件转型变革，摆在厨电企业的面前，都不容易；每一项创新突破，对于厨电企业来说，都是迫在眉睫不得不做的任务。不过，对于方太、老板、华帝，以及美的厨电、海尔厨电面前的最大挑战，或者说中期经营的挑战，只有三个：
一是从厨电到厨房的战场扩容。这意味着厨电企业单靠“烟灶消”等品类，无法满足自身的经营和发展业绩考核，必须从烹饪电器向清洗电器、储鲜电器的扩容，甚至还需要探索从家电到家居的扩张。当然，厨房是企业的能力边界，而“空气、水、食物”则是竞争的新坐标。
二是从产品到用户的经营破局。产品时代的厨电产业，发展过度依赖外部的渠道商家、新房市场、房地产红利等不可控因素，距离用户远，完全是“以产定销”，任务指标年年增长，很容易让企业陷入价格竞争的泥潭之中。用户时代的经营破局，核心就是通过厨电企业直接找到用户、引导用户需求，洞察用户变化，从而摆脱外部依赖并转向自我调控，推动“以销定产”的经营转向。
三是从高端到规模的盈利平衡点再造。长期以来厨电企业都是依靠渠道在卖产品，借助中高端品牌定位带来的高利润抵销低效率的经营软肋，企业追求的是一定规模下的经营利润最大化和经营质量主导。进入消费降级和消费疲软之下，高端市场的规模受挫无法避免，低端低价及性价比市场的兴起是必然。所有厨电企业必须通过市场、规模和经营质量等多维度的新平衡点探索，通过提升经营效率带动经营质量改善。
上述三大挑战，看似涉及厨房场景的融合、用户需求的刺激，以及经营能力的边界重构，都是厨电企业的老战场和老命题，这些都是全新的赛道重构、认知破圈、模式再造和新周期冲击等挑战。
一方面，外部的经济、市场动荡的局面并未扭转和改变，短期内还将面临比较大的波动与不确定性。这对于厨电、厨房在内的主流消费会产生较大冲击；因为，厨电企业长期以来采取的是品牌、渠道为主导的“重资产”经营模式，轻效率但重品牌重渠道，看似围绕用户为主导的服务化经营，但实际上还是围绕渠道出货为链路的批发经营，惯性与舒适区太长了。
另一方面，厨电企业长期以来面临的不是规模化竞争挑战，而是基于重渠道、重安装、重服务的品牌化经营，通过“高毛利”和“慢服务”赢得市场与用户口碑。但是面对消费降级和消费疲软，整个厨电企业经营面临着市场规模化失衡挑战。今年618的价格战，就让很多厨电企业和渠道商家感受到“崩溃与痛苦”，接下来当高端化一步步失去规模化的平衡点，相关厨电企业未来的竞争靠什么、凭什么？必须迎合市场和年轻用户的变化，主动作出调整，在高端、规模、利润之间找到新的平衡点。
对于方太和老板两家企业来说，就企业现有的品类布局、产线布局和组织架构，以及渠道布局来说，从内部的组织、管理、品类布局到外部的渠道、市场和营销探索，都存在很多的挑战，这也是众多厨电企业发展陷入颓势的“天花板”效应。
第一，从厨电向厨房的战场扩容，最大挑战就是品类的扩容，不只是原有厨电品类完善，还有新兴品类的扩张。这对方太和老板的挑战在于：内部的组织架构，是继续“多品类的产供销”一体制，还是“分品类”的事业部制，不能再死守不变了；外部的渠道和营销模式，是继续以单品类、明星品类的“以一带多”拓展模式，还是“多品类协同”场景方案和套系的共振模式？是继续依靠渠道代理的层层分销、批发模式，还是加快新零售变革，直接拥抱用户？
第二，从经营产品向经营用户的变革，对于老板及方太来说，不只是简单的经营理念重构就行了，而是涉及到整个企业内外部的经营能力和经营体系能否支撑、能否匹配。包括内部的财务管理制度、市场营销体系，以及渠道架构，还有物流配送、安装服务等能力的覆盖；以及外部的用户直达体系和平台建设与对接落地。内部要有团队能力和部门职能等储备，外部则要有零售工具等抓手和自营网络平台可借力。
第三，从高端化到规模化的新平衡点寻找，对于方太、老板来说，过去20多年在中高端市场的深耕与开拓已经取得了成功与经验模式。但是随着市场主流消费群体的年轻化，以及由此产生的消费降级、消费多变和消费疲软，还有对新消费品牌的追求，高端的市场蛋糕不足支撑企业的规模化扩张和发展，必须加快多品牌和多品类的扩围，同步还要加速谋求对年轻用户群体的抢夺，从而在规模与利润之间找到新的经营能力和体系。这种扩张动作，考验着所有专业化厨电企业的能力，也事关所有厨电企业的未来。毕竟，小米们已经在大家电市场上“气势汹汹”了。
回到文章的开头，对照老板、方太等企业最近3年在一线市场上释放出来的品类扩张动作、用户零售转型，以及市场营销变革，甚至是产品企划推广，谁能再度抢夺新周期的竞争话语权和消费定义权，相信很多业内人士就能得出结论和答案了！