责任者：(美)乔恩·卡岑巴赫等著

索书号：F272/589

后疫情时代，无论国家还是企业，大家都在思索要何去何从，普华永道卡岑巴赫中心创始人乔恩卡岑巴赫结合自己40年企业管理经验实战总结，从文化建设的角度给了我们不一样的解读。

不同的企业有不同的文化体系，有不同的价值观，有的企业股东最大，即追求利润的最大化；有的企业，客户最大，即以满足客户需求或者超出客户预期为自己的企业使命；还有一种企业，员工最大，即以员工的利益为首位。

Leadership也经历了1.0的上下级从属关系，到2.0的合伙人关系，现在越来越多的人喜欢合伙人这种提法，它让人感到更加平等，更加被尊重，而人的主观能动性一旦被激发，将会潜力无穷，这一点已经被无数次验证过了。

关键的少数，即从关键的人和关键的事两个方面讲述为何那些少数的人、少数的事情对于企业发展有着至关重要的影响：关键的人决定团队效能，关键的事决定个人优势。

第一关键的人：

很多企业的改革大多采取自上而下的方式进行，但事实情况是改革往往举步维艰，大部分的人都认为高级管理者采取的措施并没有认真考虑低级别员工的意见。员工之所以不理解甚至抵制新变化的首要原因是他们并不了解这一变化，但他们又被要求实行，因而无法支持它。所谓屁股决定脑袋就是如此，但企业中的执行者大多数都是资质平平的普通人，当他们觉得变化和自身的利益没有相关性的时候，他们自然无动于衷或者产生抵触。

关键是要找到那些真正理解公司变革的少数关键人员，并非高管，而是那些非领导职务却在工作中拥有极大影响力的少数人员，倾听他们的意见，让他们感受到被尊重，他们的声音被高层听见被，从他们身上开始一点点的变革。

比起整个群体的变化，展示一个小群体的变化会更加有影响力，当人们看到一个小群体已经获得了明显的进步时，这些人就会希望自己也变成受益群体中的一员，并积极参与到下一次的变革中去。看，这就是人性。

第二关键的事：

变革一般会涉及方方面面，企业制定目标既要志存高远也要脚踏实地，公司专注于高远、恰当、可实现的目标对于全面的进步是非常行之有效的。当员工看到自己的行为对公司全局产生影响的时候，他们自然而然就会产生价值感，但是宏大的策略往往不容易在工作中得到衡量。

就像所有伟大的计划都有一个开始一样，宏大的变革也开始于切实可行的日常工作，确定一个可以实现的目标，并将它作为衡量标准，让变化可以量化起来。

每个人都一定程度上会用回报率来计算自己对公司的贡献，只有当衡量标准足够细化，员工才能看到工作对自己产生的影响。当员工了解到无论是作为个人还是团队中的一员，自己的行为对达到这些衡量标准有怎样的影响，就会将自己的行动看做公司转型大计划中的一部分。

关键的少数行为能起到一种强大的催进剂的作用，喜人的成果和成功的案例将迅速传播出去，吸引更多的人加入进来。大量的反馈都表明，员工支持关键少数行为，因为这些行为的目的就是加强企业文化实力，调动员工的积极性，而积极的情绪会提高生产力，这是众所周知的。

当每个人都专注于自己的工作，并不断询问自己还能干点什么别的工作，或者自己怎么样还能把工作做的更好的时候，一种文化就能有效的运作，而这一切都归功于行为——习惯性的、一致的、清晰的行为，这种行为需要有正向的情绪驱动，也就是说，员工在做这些事情的时候，打心眼里觉得高兴。

当人们能够感受到公司的身份和目标与自己个人行为之间在情感和理性上一致的时候，就会觉得有归属感。当这种紧密相连的感觉与公司实现目标的能力联系在一起的时候，这家公司就有了一种能促进和支持其目标实现的文化。

从这个意义上来说，好的公司和优秀的员工是相互成全的，得遇其一，便是幸事。

作者：MISS.morning（来自豆瓣）